Процессы инициации

Группа  процессов  инициации

Группа  процессов  инициации  состоит  из  процессов,  которые  выполняются  для  определения  нового  проекта  путем  получения  разрешения  для  начала  проекта. В ходе инициации влияние принятых решений на проект очень велико, а стоимость их близка к нулю (ничего не стоит запланировать что-то, ибо работы еще не начинались, ничего не придется «переделывать»). По мере продвижения по проекту стоимость и время исправления ошибок, допущенных во время инициации, будут возрастать.

Во время закрытия изменить что-либо практически невозможно. Стоимость и время для серьезных исправлений потребуются колоссальные.

В рамках  процессов  инициации  определяются  изначальные  цели  и  содержание  и  фиксируются  изначальные финансовые  ресурсы.  Определяются  внутренние  и  внешние  заинтересованные  стороны  проекта,  которые  будут взаимодействовать  и  влиять  на  общий  результат  проекта. Назначается  менеджер  проекта,  если  он  еще  не назначен.
Данная информация закрепляется в Уставе проекта и в Реестре заинтересованных сторон проекта. После утверждения  Устава  проекта  считается,  что  проект  официально авторизован.  Хотя  потенциальная команда  управления  проектом может  оказывать  помощь  в  написании  Устава  проекта,  утверждение  и  финансирование  происходит  за  рамками проекта. Вовлечение  заказчиков  и  прочих  заинтересованных  сторон  проекта  в  процессы  инициации  повышает вероятность  разделяемой  ответственности,  приемки  результатов,  а  также  удовлетворения  заказчиков  и  других заинтересованных сторон проекта.

Группа процессов инициализации состоит из процессов:

1. Разработки устава проекта
2. Определении заинтересованных сторон проекта

Разработка  Устава  проекта  –  процесс  разработки  документа,  который  формально  санкционирует  проект и  документирует  первоначальные  требования,  удовлетворяющих  потребностям  и  ожиданиям заинтересованных  сторон  проекта.
Он  устанавливает  партнерство  между  исполняющей  организацией  и заказчиком.  Утвержденный  Устав  проекта формально  инициирует  проект.

Перед началом разработки Устава проекта (УП) или на начальном этапе его разработки нужно обязательно определить основных заинтересованных лиц проекта.

Заинтересованные  стороны  проекта  –  это  лица  или  организации  (например,  заказчики,  спонсоры, исполняющая  организация  или  общественность),  которые  активно  участвуют  в  проекте  или  интересы  которых могут  быть  затронуты  как  положительно,  так  и  отрицательно  в  ходе  исполнения  или  в  результате  завершения проекта.  Заинтересованные  стороны  проекта  также  могут  оказывать  влияние  на  проект,  его  результаты  и  на членов  команды  проекта.  Команда  управления  проектом  должна  выявить  как  внутренних,  так  и  внешних заинтересованных  сторон  проекта,  чтобы  определить  требования,  предъявляемые  к  проекту,  и  ожидания  всех вовлеченных  сторон.  Кроме  того,  руководитель  проекта  должен  управлять  влиянием  различных  заинтересованных сторон  проекта  в  связи  с  требованиями,  предъявляемыми  к  проекту,  чтобы  обеспечить  успешное  получение результата.
Заинтересованные  стороны  проекта  имеют  разные  степени  ответственности  и  полномочий  при  участии  в проекте,  которые  могут  меняться  на  протяжении  жизненного  цикла  проекта.  Их  ответственность  и  полномочия могут  варьироваться  от  периодического  участия  в  опросах  и  целевых  группах  до  полного  спонсорства  проекта, включающего  предоставление  финансовой  и  политической  поддержки.  Заинтересованные  стороны  проекта  могут оказывать и неблагоприятное влияние на цели проекта.

Выявление  заинтересованных сторон  проекта  и  понимание  относительной  степени  их  влияния  на  проект  является  критически  важной  задачей. Невыполнение  этой  задачи  может  существенно  увеличить  сроки  и  повысить  стоимость.  Примером  может являться  позднее  выяснение  того,  что  юридический  отдел  является  важной  заинтересованной  стороной  проекта, что приводит к задержкам и росту затрат в связи с правовыми ограничениями.

Здесь необходимо определится с понятиями, принятыми в соответствии с нашей (Российской) спецификой. Есть заказчик проекта, спонсор и пользователи проекта.

• Заказчик проекта, это лицо, непосредственно выделяющее средства на проект, ставящее подпись под всеми финансовыми документами.
• Спонсор — это лицу либо непосредственно выделяющее средства на проект или непосредственно заинтересованное в результатах проекта и имеющее решающее влияние на выделение ресурсов на проект. Заказчик может являться одновременно и спонсором. Спонсором может быть и высший или средний менеджмент  организации исполнителя (например, когда проект уже продан, а директор лишь поручает его выполнить, объявляя о доступном финансировании и сроках), или, что чаще бывает, представитель заказчика непосредственно заинтересованный в результатах проекта и оказывающий решающее влияние на его финансирование и исполнение.В любом случае спонсор должен быть!
•  Руководители  проектов  назначаются  исполняющей  организацией  для  достижения целей  проекта.  Это  заметная  роль,  требующая  серьезных  усилий,  которая  подразумевает  большую  долю ответственности  и  изменение  приоритетов.  Она  требует  гибкости,  осмотрительности,  сильных  лидерских качеств  и  умения  договариваться,  а  также  солидного  знания  практики  управления  проектами.  Руководитель проекта  должен  быть  способен  понимать  проект  до  мелочей,  но  при  этом  управлять  им,  исходя  из комплексного видения проекта. Он  является  ведущим  лицом,  отвечающим  за  обмен  информацией  со  всеми заинтересованными  сторонами  проекта,  в  частности  со  спонсором  проекта,  командой  проекта  и другими  ключевыми  заинтересованными  сторонами  проекта.  Руководитель  проекта  находится  в  центре взаимодействий между заинтересованными сторонами проекта и самим проектом.
  Являясь лицом, несущим ответственность за успех проекта, руководитель проекта руководит всеми аспектами проекта, включая, среди прочего:
  ○ разработку плана управления проектом и всех сопутствующих составляющих планов;
  ○ обеспечение надлежащего выполнения проекта с точки зрения сроков и бюджета;
  ○ обнаружение, наблюдение и реагирование на возникающие риски;
  ○ предоставление своевременной и точной отчетности по системе показателей проекта.
• Команда  проекта  состоит  из  руководителя проекта,  команды  управления  проектом и  остальных  членов  команды,  которые  выполняют  работу,  но  не  обязательно  участвуют  в  управлении проектом.  Данная  команда  состоит  из  представителей  различных  групп,  обладающих  знаниями  в конкретной предметной области или набором конкретных навыков и выполняющих работу по проекту.
• Функциональные  руководители  являются  ключевыми  лицами, играющими руководящую роль в рамках административной или функциональной области предприятия, такой  как  отдел  кадров,  финансовый  отдел,  бухгалтерия  или  отдел  поставок.  Им  выделяется собственный  постоянный  персонал  для  выполнения  текущих  работ,  и  они  имеют  четкие  указания управлять  всеми  задачами  в  рамках  своей  функциональной  области  ответственности.  Функциональный руководитель  может  предоставлять  экспертную  помощь  в  предметной  области,  или  его  функцией может являться предоставление услуг для проекта.

Устав проекта, обычно, не регламентирует отношений между исполнителем и заказчиком. Устав проекта – это фиксация договоренностей со спонсором и, в ряде случаев, с руководством вашей компании.
Фундаментальное свойство устава – его неизменность. Это самый стабильный документ проекта (именно потому, что он задает базовые рамки).

Устав должен четко описывать полномочия руководителя проекта. Именно благодаря уставу он может требовать себе на проект нужное количество разработчиков, тестировщиков, аналитиков и так далее, а, зачастую, еще и настаивать на определенной квалификации кадров. Это крайне важно, если в организации исполнителя выполняется множество проектов одновременно и, скажем, начальник отдела разработки вовсе не заинтересован отдать своего лучшего программиста вам на 5-6 месяцев.

Устав должен четко фиксировать треугольник. Условия устава должны совпадать с условиями контракта (который ваша компания заключит с заказчиком или с техническими требованиями, если ваша компания выиграла конкурс), или, по крайней мере, не противоречить им.

Руководитель (Менеджер)  проекта  определяется  или  назначается  сразу,  как  только  это  становится возможным,  предпочтительно  во  время  разработки  Устава  проекта  и  обязательно  до  начала  планирования. Для внешних проектов просто необходимо,  чтобы  руководитель  проекта  участвовал  в  разработке  Устава  проекта,  так  как  данный  документ наделяет его полномочиями использовать ресурсы для выполнения проекта. Рассматривать роль руководителя проектов невозможно в отрыве от его полномочий.

Будет ли у него доступ к необходимым ресурсам и обеспеченность ими, возможности мотивации сотрудников, подбирать людей на проект? То-есть будет ли реальная возможность управлять проектом или только ответственность за его выполнение. Субъективно, это во многом зависит от типа организации в которой работает руководитель проекта:

• Функциональные организации – обычно предполагают классическое разбиение на отделы, у каждого из которых есть начальник. Персонал при этом группируется по специальностям: производство, конструкторские разработки, бухгалтерия, сбыт, маркетинг. Начальник отдела имеет непосредственную власть над своими подчиненными и может позволить руководителю проекта привлечь их в проект. Поручения и приоритеты руководителя проекта окажутся эффективными только если он убедит в этом руководителя отдела. Функциональная структура, обычно, существует на предприятиях, где работа основана не на проектных принципах, а на выполнении операционной деятельности. Реализация проектного управления в таком случае осуществляется, например, путем создания рабочих групп из представителей различных функциональных структур, принимающих участие в реализации проекта.
• Матричная структура – обычно, тоже предполагает наличие отделов и их начальников, однако функции прямого руководителя в них относительно «ровно» разделены между «начальником отдела» и «руководителем проекта». Существует несколько вариантов такого «разделения». Оптимальным является такой, когда проектный руководитель получает ресурсы на проект в «личное пользование», ставит задачи сформированной команде, оценивает эффективность их выполнения, стимулирует и наказывает сотрудников (сам или через начальника отдела). Руководитель проекта также занимается развитием команды в рамках проекта. Начальник отдела оказывает своим сотрудникам методологическую поддержку, следит за ростом профессиональных навыков своих сотрудников, может контролировать их эффективность в решении  задач, поставленных руководителем проекта.
• Проектная структура – не предполагает наличия каких-либо отделов. В проектной структуре определенные функции (к примеру, бухгалтерия, маркетинг, стратегическое планирование и т.д.) передаются на самый верхний уровень управления. Сохраняются и соответствующие функциональные подразделения, но их роль существенно меняется. Теперь их назначение — оказывать проектам необходимые сервисные услуги. Все остальные задачи решаются на уровне управления отдельными проектами. Проектная структура (особенно при реализации крупных проектов) представляет собой фактически филиал фирмы внутри предприятия со своими функциональными подразделениями либо является отдельным предприятием, созданным специально под проект. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и его руководителя. Такая структура наиболее эффективна при наличии больших проектов с жизненным циклом более 6 месяцев, с перспективой появления новых проектов по развитию. В таких компаниях сотрудники набираются «под проект» и их единственным руководителем является менеджер проекта. По завершении работ команда распускается, и ее члены либо переходят на новый проект, либо могут покидать компанию. Проектная структура характерна для компаний, где высок уровень кросс-функциональности специалистов.

Входы

Описание  работ  (Statement  of  work,  SOW)  –  это  словесное  описание  продуктов  или  услуг,  которые должен  произвести  проект.  Для  внутренних  проектов  инициатор  или  спонсор  проекта  предоставляет описание  работ  на  основании  бизнес-потребностей,  требований  к  продукту  или  услуге.  Для  внешних проектов  описание  работ  может  быть  получено  от  заказчика  как  часть  документации  по  предложениям, например  запроса  предложения,  запроса  информации,  запроса  заявок,  или  как  часть  контракта.

Описание работ отражает:

• бизнес-потребность.  Бизнес-потребность организации может быть основана на рыночном спросе, технологическом  прогрессе,  правовых  требованиях  или  постановлениях  правительства.
• описание содержания продукта. Документирует характеристики продукта, для создания которого предпринимается проект. Описание должно также отражать взаимосвязь между создаваемыми продуктами или услугами и бизнес-потребностью, которую должен удовлетворить проект.
• стратегический  план.  Все  проекты  должны  поддерживать  стратегические  цели  организации. Стратегический план исполняющей организации должен рассматриваться как один из факторов при принятии решений о выборе проекта и расстановке приоритетов.

Экономическое  обоснование  или  подобный  документ  предоставляет  необходимую  с  точки  зрения бизнеса  информацию,  позволяющую  определить,  стоит  ли  проект  требуемых  инвестиций.  Обычно в  экономическом  обосновании  содержатся  бизнес-потребности  и  сравнительный  анализ  стоимости и  результатов  для  оправдания  проекта.  Экономическое  обоснование  может  написать  организация, подающая заявку, или заказчик, в случае внешних проектов.

Экономическое обоснование создается как результат действия одного или нескольких из следующих факторов:

• требования  рынка  (например,  автомобилестроительная  компания  санкционирует  проект  по изготовлению более экономичных автомобилей в ответ на нехватку бензина);
• потребность  организации  (например,  тренинговая  компания  санкционирует  проект  по  созданию нового курса обучения в целях увеличения прибыли);
• требования  заказчика  (например,  электрическая  компания  санкционирует  проект  по  строительству новой подстанции для электроснабжения нового промышленного района);
• технологический  прогресс  (например,  производитель  компьютерной  техники  санкционирует новый  проект  по  разработке  более  быстродействующего,  экономичного  и  компактного  ноутбука  с использованием последних достижений в технологии изготовления компьютерной памяти и электронных компонентов);
• правовые  требования  (например,  компания  санкционирует  проект  для  соответствия своих информационных систем требованиям по защите персональных данных);
• экологические  воздействия  (например,  компания  предпринимает  проект  для  уменьшения  своего воздействия на окружающую среду);
• социальные  потребности  (например,  орган  исполнительной власти санкционирует  проект  по  созданию системы  предоставления услуг населению).

Контракт является входом, если проект выполняется для внешнего заказчика.

Факторы  среды  предприятия,  которые  могут  оказывать  влияние  на  процесс  разработки  Устава проекта, включают в себя, среди прочего:

• государственные  и  промышленные  стандарты;
• инфраструктуру организации;
• ситуацию  на  рынке.

Активы  процессов  организации,  которые  могут  оказывать  влияние  на  процесс  разработки  Устава проекта, включают в себя, среди прочего:

• стандартные процессы организации, правила и описания типовых процессов для использования в организации;
• шаблоны (например, шаблон Устава проекта);
• историческую информацию и базу накопленных знаний.

Инструменты  и  методы

Экспертные  оценки  часто  используются  для  оценивания  входов,  применяемых  для  разработки  Устава проекта. Подобные  оценки  и  экспертизы  в  данном  процессе  применяются  в  отношении  любых  технических и управленческих деталей.

Такие экспертизы проводятся любым лицом или группой лиц, обладающих специальными знаниями или подготовкой, и доступны из множества источников, включая следующие:

• другие подразделения в рамках организации;
• консультанты;
• заинтересованные стороны проекта, в том числе заказчики или спонсоры;
• профессиональные и технические ассоциации;
• отраслевые  объединения;
• эксперты по отдельным вопросам;
• офис управления проектами (Project management office, PMO).

Выходы

Устав  проекта  документирует  бизнес-потребности,  текущее  понимание  потребностей  заказчика,  а  также новый продукт, услугу или результат, который планируется создать, например:

• назначение или обоснование проекта;
• измеримые цели проекта и соответствующие критерии успеха;
• требования  высокого  уровня;
• описание проекта высокого уровня;
• риски  высокого  уровня;
• сводное расписание контрольных событий;
• сводный бюджет;
• требования  к  одобрению  проекта  (что  составляет  успех  проекта,  кто  решает,  что  проект  оказался успешным,  и  кто  подписывает  проект);
• назначенный менеджер проекта, уровень ответственности и полномочий;
• имя и полномочия спонсора или другого лица (лиц), утверждающего Устав проекта.

Лучшие практики гласят: устав создается руководителем проекта и утверждается спонсором. В последнее время мне приходилось заниматься только внешними проектами. Устав проекта я согласовывал и подписывал у спонсора (представителя заказчика) и у руководства компании-исполнителя, в которой я вел проект. Последнее хоть как то гарантировало незыблемость моих полномочий и предоставление на проект сотрудников в достаточном количестве и надлежащей квалификации. Только всегда избегал употреблять слово «спонсор» — от него нередко впадают в «ступор» и и подписание затягивается из-за ненужных объяснений.

Устав утвержден,  в нем содержится список основных заинтересованных лиц проекта. Теперь необходимо этот список уточнить и составить реестр заинтересованных лиц проекта.

Определение  заинтересованных  сторон  проекта  –  процесс  выявления  всех  людей  и  организаций,  на  которых будет  оказывать  влияние  проект и которые будут оказывать влияние на проект  и  документирования  значимой  информации  относительно  их  интересов, вовлеченности и степени влияния на успех проекта.

Реестр начинает формироваться во время подготовки устава проекта и будет пополняться вплоть до закрытия проекта.