Глоссарий управления проектами

Анализ реализуемости проекта — понятие реализуемости имеет ряд своих разновидностей: логическая реализуемость (учет логических ограничений на возможный порядок выполнения работ во времени); временной анализ (расчет и анализ временных характеристик работ: ранняя/поздняя дата начала/окончания работы, полный, свободный временной резерв и другие); физическая (ресурсная) реализуемость (учет ограниченности наличных или доступных ресурсов в каждый момент времени выполнения проекта); финансовая реализуемость (обеспечение положительного баланса денежных средств как особого вида ресурса).
Балансировка требований – отбор требований, реализация которых предполагается в рамках проекта.
Бюджет проекта – это сумма предельной цены проекта (cost baseline) и управленческих резервов (management reserves). Определяется спонсором проекта.
Веха – это работа с нулевой длительностью (используется при создании расписания проекта, чтобы обозначить значимый этап, событие или дату в ходе осуществления проекта). Веха используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ. В контексте проекта руководители используют вехи для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта. Последовательность вех, определенных руководителем, часто называется план по вехам. Даты достижения соответствующих вех образуют календарный план по вехам.
Грубые оценки (ROM-estimate) – предполагают отклонение до 50%. Применимы в фазе инициации проекта.
Диаграмма Ганта — горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и возможно другими временными параметрами.
Заинтересованные лица проекта – все персоны, на интересы которых влияет реализация проекта (положительным или отрицательным образом).
Золотая сервировка (gold platting) – добавление в продукт возможностей и функциональности, которая хоть и приятна заказчику, но не была им запрошена и не является необходимой для закрытия работ.
Иерархическая структура работ (ИСР) (WBS) – поставко-ориентированная, иерархическая декомпозиция работ, выполняемых командой проекта для достижения целей проекта и необходимых результатов поставки.
Качество – это уровень выполнения работ, при котором создаваемый продукт удовлетворяет предъявленным требованиям.
Качественный анализ рисков – это субъективная оценка выявленных рисков. Необходимо определить – как сильно тот или иной риск угрожает проекту.
Количественный анализ рисков – это форма объективной оценки риска. Ему подвергаются только «значимые» риски, отобранные в ходе предыдущего шага.
Критический путь – отражает самый длинный путь в сетевой диаграмме и самое короткое время, за которое можно выполнить проект. У одного проекта может быть более одного критического пути.
Методы сетевого планирования — методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. Основываются на разработанных практически одновременно и независимо методе критического пути (МКП) и методе оценки и пересмотра планов PERT (Program Evaluation and Review Technique). Первый метод разработан в 1956 году для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы «Дюпон«. Второй метод разработан корпорацией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» для реализации крупного проекта разработки ракетной системы «Поларис«.
Назначение и выравнивание ресурсов. Методики назначения и выравнивания ресурсов позволяют руководителю проанализировать сетевой план, построенный с помощью метода критического пути с тем, чтобы обеспечить доступность и использование определенных ресурсов на протяжении всего времени выполнения проекта. Назначение ресурсов состоит в определении потребности каждой работы в различных типах ресурсов. Методики выравнивания ресурсов представляют собой как правило, программно-реализованные эвристические алгоритмы планирования при ограниченных ресурсах. Эти средства помогают руководителю создать реальное расписание проекта, с учетом потребности проекта в ресурсах и фактически доступных в данный момент времени ресурсов.
Ожидание – «умозрительная картинка будущего». Как правило – достаточно широкая. Ожидание нельзя включить в состав проекта, не преобразовав в требование. Пример ожидания: «чтобы производительность отдела возросла после внедрения ИТ-системы»; или «чтобы внедрение проекта не сильно сказалось на работе соседнего департамента».
План управления проектом – это совокупность всех проектных планов.
ПМ – проектный менеджер (аббревиатура которая меня раздражает: неужели нельзя сказать по русски — руководитель проекта)
Предельная цена проекта (cost baseline) – это сумма себестоимости всех работ по проекту и стоимости всех резервов на непредвиденные случаи (contingency reserves). Определяется руководителем проекта.
Продукт – результат (или набор результатов) поставки по контракту. Продукт, это то, что хочет получить заказчик.
Проект – это процесс создания продукта. Это то, что делает команда, чтобы выдать заказчику продукт. Заказчику, обычно, проект не интересен.
Pабота в плане проекта представляет некоторую деятельность,необходимую для достижения конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня). Таким образом, работа является основным элементом (дискретной, компонентой) деятельности на самом нижнем уровне детализации, на выполнение которого требуется время, и который может задержать начало выполнения других работ.
Ресурсы — обеспечивающие компоненты деятельности, включающие исполнителей, финансы, энеpгию, матеpиалы, обоpудование и т.д. Соответственно, с каждой pаботой можно связать функцию потpебности в pесуpсах.
Ресурсная гистограмма — гистограмма, отображающая потребности проекта в том или ином виде ресурсов в каждый момент времени.
Pесуpсное календаpное планиpование — планирование сроков начала работ при ограниченных наличных ресурсах. Пpовеpка pесуpсной pеализуемости календаpного плана тpебует сопоставления функций наличия и потpебности в pесуpсах пpоекта в целом. Сдвигая некpитические pаботы вплоть до их поздних сpоков начала (окончания), можно видоизменить pесуpсный пpофиль, обеспечивая оптимальное использование ресурсов. Информация, полученная в результате ресурсного анализа проекта, помогает заострить внимание менеджера и членов команды на тех моментах работ, где эффективное управление ресурсами будет являться ключевым фактором успеха.
Риск – это вероятностное событие, которое может оказать положительное или отрицательное влияние на проект.
Связи предшествования (логические зависимости) — отображают природу зависимостей между работами. Большинство связей в пpоектах относятся к типу «конец-начало», когда последующая pабота может начаться только по завеpшении пpедшествующей pаботы. Связи предшествования образуют структуру сети. Комплекс взаимосвязей между работами часто также называют логической структурой проекта, поскольку он определяет последовательность выполнения работ.
Сетевая диаграмма (сеть, гpаф сети, PERT диаграмма) — гpафическое отобpажение pабот пpоекта и их взаимосвязей.
Сеть — в планировании и управлении проектами под этим термином понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями.
Содержание проекта – описание работ, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт.
Список ресурсов – совокупность договоренностей о выделении ресурсов на проект.
Спонсор проекта – это фигура, обеспечивающая проект финансовыми ресурсами.
Требование – конкретный, измеримый, проверяемый запрос заинтересованного лица. Пример требования: «система должна позволять проходить все пользовательские сценарии без использования манипулятора «мышь»».
Триггеры риска – признаки, по которым «хозяин риска» поймет, что превентивные действия не сработали и пора «отступать» (использовать План Б).
Устав проекта – документ, формализующий договоренности со спонсором в ходе инициации проекта.
Хозяин риска – персона, которой поручено обрабатывать риск (контролировать, что превентивные меры предприняты, а в случае наступления риска – реагировать на него).